• Worldline, les clés d’une croissance réussie

    Jeune femme devant son ordinateur réalisant une transaction en ligne avec sa carte bancaire en main
    #EMEA #Business #Digital et innovation #Banque de Grande Clientèle #Paiements
    Publié le 17/03/21
    Lecture 10 Min.

    Depuis son introduction en bourse en 2014, Worldline, leader européen des paiements, a multiplié par 4 son chiffre d’affaires, sous l’effet d’une forte croissance organique et par acquisition. Comment le groupe gère-t-il cette expansion ? Quelle est sa vision du marché des paiements et de son évolution ? Qu’attend-t-il de ses partenaires bancaires pour l’accompagner dans son développement ? Éric Heurtaux, son directeur financier, nous livre ses convictions et les recettes d’une croissance réussie.

    Éric Heurtaux > bio

    Directeur financier (CFO) de Worldline

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    Dans quel secteur d’activité Worldline évolue-t-elle ?

    Worldline est le 1er acteur européen et 4e acteur mondial de l’industrie des paiements. Contrairement à la plupart de nos concurrents, nous servons à la fois les banques - pour lesquelles nous réalisons une partie de la chaîne de valeur du paiement - et les commerçants - auxquels nous permettons d’accepter tout type de moyens de paiements utilisés pour régler une transaction (électroniques, tickets restaurants, etc.). Nous avons délibérément fait le choix de nous positionner sur les deux segments de manière à avoir une vue complètement transverse sur l’ensemble de l’écosystème. Le commerce en ligne représente une part de plus en plus importante de notre activité, du fait de sa croissance intrinsèque et parce que nous nous sommes renforcés constamment ces dernières années dans ce segment. Notamment, récemment, avec l’acquisition d’Ingenico.

     

    Quels sont les principaux atouts de Worldline ?

    La taille est notre premier atout. Nous évoluons dans une industrie où les économies d’échelles sont primordiales. Elles permettent de baisser les coûts de production et de proposer ainsi des services au meilleur prix à nos clients. Elles permettent également d’investir, d’innover dans les nouvelles technologies, pour développer de nouvelles offres, en amortissant ces investissements sur une plus grande base de clients.

    Notre second atout est la richesse de notre portefeuille d’offre et notre couverture géographique. Nous couvrons quasiment tout l’environnement des paiements dans plus de 50 pays. Avec un fort prisme en Europe, ce qui est logique puisque nous y sommes leader, mais également sur les autres continents, où nous nous développons très rapidement, notamment au travers de partenariats bancaires. Ces partenariats sont partie intégrante de notre stratégie de développement, à l’instar de la joint-venture en Australie que nous avons annoncée l’an dernier.

     

    La crise sanitaire a-elle agi comme un accélérateur de tendance ?

    Le marché est porteur du fait de l’érosion progressive des paiements traditionnels (espèces, chèques) au profit des paiements électroniques, même s’ils représentent encore environ une transaction sur deux. La croissance sous-jacente du marché bénéficie à l’ensemble des acteurs. Cette tendance s’est encore accélérée avec la crise sanitaire car la fermeture partielle des magasins a favorisé le commerce électronique, pourvoyeur à 100 % de paiements électroniques. De plus, les magasins ont favorisé très significativement le paiement électronique qui réduit les contacts. Le « sans contact » a d’ailleurs été promu par les gouvernements qui ont augmenté le seuil de 25 à 50 euros en moyenne en Europe. Ces gestes devraient perdurer. Par ailleurs, l’industrie croît également sous l’impulsion des nouvelles technologies et des nouveaux moyens de paiement (ApplePay, Alipay…).

     

    La baisse du commerce physique a-t-elle donc été compensée par la hausse du commerce en ligne ?

    Pas complètement. On déplore une baisse générale de l’activité des commerçants, qui ne s’est pas totalement équilibrée avec le commerce en ligne. Les restaurants subissent depuis des mois des restrictions qui les empêchent de travailler normalement. Et un important secteur, celui du tourisme, très largement digitalisé, est malheureusement resté très absent pendant cette période.

     

    Quels sont les ressorts de votre croissance ?

    La consolidation est un élément clé de l’évolution du marché. Les économies d’échelle intrinsèques à notre industrie entraînent une course à la taille. Les petits acteurs se trouvent marginalisés et sont conduits à se rapprocher d’acteurs plus gros. C’est la seule façon d’absorber les investissements réguliers notamment rendus nécessaires par les contraintes émises par les régulateurs. Nous avons atteint près de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaire et sommes convaincus que cette consolidation va se poursuivre.

     

    Chaque nouvelle régulation est généralement pour nous pourvoyeuse d’opportunité .

     

    Quels enjeux cette croissance extrêmement rapide implique-t-elle ?

    Notre chiffre d’affaire a été multiplié par quatre en 6 ans, depuis notre introduction en Bourse en 2014, sous l’impulsion des deux leviers de croissance - organique et par acquisition. Nous avons développé un véritable savoir-faire en matière d’intégration des sociétés acquises pour créer une culture d’entreprise commune, avec des process entièrement harmonisés à l’intérieur des différentes entités du groupe. Cette approche d’intégration des collaborateurs, mais aussi des clients et des plateformes, nous permet de bien piloter cette croissance.

     

    La recette d’une intégration réussie ?

    L’anticipation est fondamentale. Les contraintes réglementaires entraînent un délai de plusieurs mois entre l’annonce et la finalisation d’une acquisition que nous mettons à profit pour préparer l’intégration de la nouvelle entité : organisation, management, constitution des équipes, des objectifs, des moyens… La rapidité est également primordiale. Nous visons la réalisation d’au moins un quart des synergies dès la première année si l’intégration est sur 4 ans, un tiers si elle est sur 3 ans… Ce sont d’ailleurs ces premiers résultats qui permettent d’autofinancer les plans de transformation dès leur démarrage.

     

    Maintenez-vous les équipes en place ?

    Notre croissance implique que nous avons besoin de toujours plus de collaborateurs. Lorsque nous intégrons une entité, nous sommes amenés à réallouer nos ressources en fonction des services les plus attractifs pour nos clients et des produits que nous souhaitons développer. Nous avons donc une vision dynamique de la gestion des ressources humaines, avec des opportunités de carrière variées. C’est très motivant pour nos collaborateurs. Notre statut de Top Employeur atteste de cette culture d’entreprise que l’on développe pour le bien-être et l’épanouissement de nos collaborateurs.

     

    À quels défis économiques, financiers et réglementaires êtes-vous confrontés ? Pour les relever, qu’attendez-vous de votre partenaire financier ? Une vision du marché, un conseil pointu, un accompagnement au quotidien...

    La pression réglementaire peut être vue comme une contrainte mais nous l’appréhendons plutôt sous l’angle positif des barrières à l’entrée qu’elles posent à d’autres acteurs potentiels. On ne s’improvise pas spécialiste du paiement. Chaque nouvelle régulation est donc généralement pourvoyeuse d’opportunité parce que nous sommes en mesure d’accompagner nos clients. Par exemple, l’authentification forte que la commission européenne est en train d’imposer aux banques et aux commerçants nécessite des modules additionnels au paiement en ligne classique que de grands acteurs comme nous peuvent fournir.

    Pour ce qui concerne les enjeux économiques et financiers, nous sommes une entreprise qui génère de la trésorerie, ce qui nous permet d’envisager de la croissance externe. Pour mettre en place et financer ces opérations très structurantes, nous nous appuyons sur le conseil et l’expertise de quelques partenaires bancaires comme Natixis. Nous déterminons avec eux les meilleures fenêtres de financement en fonction de nos objectifs et de notre capacité à rembourser et gérer notre trésorerie.

     

    Éric Heurtaux, CFO de Worldline et Christophe-Carles, Senior Banker de Natixis

    Christophe Carles, Senior Banker de Natixis et Éric Heurtaux, directeur financier (CFO) de Worldline

     

    Qu’appréciez-vous en particulier dans l’accompagnement de Natixis ?

    Nous avons noué une relation de confiance, d'écoute réciproque avec Natixis, notamment au plus haut niveau, c’est très précieux. La réactivité de ses équipes aussi est primordiale car nous évoluons très rapidement. Il faut être capable de nous suivre ! Natixis nous accompagne dans les différentes étapes de notre développement avec parfois des délais d'intervention très courts ; elle sait mobiliser et faire coopérer les bonnes personnes au bon moment. Elle est également capable d’agréger à nos côtés d'autres partenaires bancaires. Nous avons besoin de partenaires qui ne cherchent pas nécessairement à être exclusifs, mais qui savent travailler en bonne intelligence avec nous et nos autres partenaires. Bien sûr, la compétitivité des offres est un critère important. Enfin, nous pensons que les opérations de business croisé ne feront que s'intensifier. Notre flux d'activités ne demande qu'à être développé, dans les deux sens.

     

    Comment par exemple Natixis vous a-t-elle accompagnés dans l’acquisition d’Ingenico ?

    Première étape, Natixis a mis en place, avec d’autres banques, un bridge d’acquisition, financement intercalaire signé une nuit au printemps dernier, en plein confinement. Nous avions accéléré sa finalisation avant que la situation sanitaire ne devienne extrêmement tendue. Cette opération crédibilisait notre offre en sécurisant notre stratégie de financement : 2,6 milliards d’euros, un montant significatif. Seconde étape, Natixis est intervenue dans le refinancement de ce bridge, sous forme d'émissions d'obligations standard, en juin, et convertible, en juillet. Natixis nous a également assistés sur la présentation de l'offre. Nous avons particulièrement apprécié son intervention pour coordonner toutes les banques, qui ont leur propre analyse du risque, sur une documentation commune. Dernière opération en date, Natixis nous accompagne pour restructurer une partie des instruments financiers d'Ingenico, en l’occurrence, le crédit renouvelable.

     

    Envisagez-vous de vous tourner vers des produits indexés sur des critères RSE ?

    Oui très certainement. La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est un pilier de notre fonctionnement et nous investissons beaucoup sur les sujets environnementaux et sociaux. Worldline est à la pointe sur chacun des indicateurs RSE et nous avons été distingués à de nombreuses reprises sur le sujet. Si nous n’avions pas réalisé l’opération avec Ingenico, la prochaine émission aurait très probablement été une émission verte. Dans l’immédiat, nous nous concentrons sur l’intégration d’Ingenico, d’un nouveau périmètre, et la définition des objectifs stratégiques pour le groupe, incluant une ambition forte sur les critères RSE. Le nouveau plan stratégique, qui courra à partir de 2022, comprendra tous les indicateurs sur lesquels adosser ce type d'émission.

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