Interview de Véronique Henaff : « La vie collective est essentielle à la vie des entreprises »

Véronique Henaff a exercé des responsabilités managériales, marketing et commerciales, principalement dans le secteur des hautes technologies. Depuis plus de quinze ans maintenant, elle est coach d’entreprise certifiée,  et pratique notamment le coaching d’organisation. Elle a fondé et dirige le cabinet de coaching AVANTILT. 

Natixis office

Quel est selon vous l'enjeu majeur du « retour au bureau » des salariés ?

Veronique Henaff pour NatixisVéronique Henaff : On peut faire beaucoup de choses à distance, parfois mieux qu'au bureau. Mais on ne construit rien de solide et de durable sans lien, sans interactions riches et authentiques.

La vie collective est essentielle à la vie des entreprises et à la construction du sens.

Les entreprises sont d’abord et avant tout des communautés humaines. On a beaucoup parlé de résilience ces derniers temps, à juste titre. La résilience est également collective. C’est pourquoi le “retour” au bureau est une étape essentielle. Pour autant, cela ne coule pas de source et mérite d’être préparé et accompagné. Car il ne fait pas de doute que le collectif aura été fragilisé par cette séquence de confinement.

Ne faut-il pas laisser les choses se remettre en place progressivement et naturellement ?

V.H. : Cette situation a déjà duré plusieurs semaines, et dans beaucoup d’entreprises, le travail à distance va vraisemblablement être prolongé encore plusieurs mois. Cette distanciation va laisser des traces. En outre, si nous avons tous été confinés, nous n’avons pas tous vécu cette situation de la même manière. 

Nous sommes en ce moment dans une période transitoire, assez floue, où le retour sur le lieu de travail s'organise, mais où le travail à distance sera sans doute prolongé pour beaucoup de salariés. Le stress peut avoir des causes différentes, parfois même opposées, selon la structure psychique de chacun.

En étant un peu schématique, on peut identifier trois types de « vécus » différents. Il y a ceux qui, assignés au chômage partiel, se sont trouvés confrontés à un sentiment d'inutilité ou de dévalorisation, ceux qui, archi connectés et sollicités ont travaillé à distance avec bien souvent une très forte charge mentale, enfin ceux qui se sont retrouvés « au front », sur le terrain, à gérer la crise comme ils le pouvaient, parfois avec « succès », parfois plus difficilement.

Cette fragmentation du corps social de l'entreprise est totalement inédite. Cela va induire des manières différentes de « revenir » sur le lieu de travail, de « renouer » avec les autres. Mal appréhendés et mal gérés, ces différents vécus pourraient amener à installer des fractures entre des « communautés » qui chercheront à se comparer, s'identifier et se distinguer les unes des autres.

 

Pour reformer le collectif il faut « faire du collectif », ne pas sous-estimer le pouvoir des récits et de la parole partagée.

 

Le fait que tout le monde ou presque ait été confiné va peut-être cimenter une forme de solidarité, d'empathie ou d'attention aux autres...

Natixis Accueil Covid-19V.H. : C'est possible et il faut le souhaiter et sans doute le favoriser. Il semble que beaucoup de salariés appréhendent le retour au bureau. Ce qui parait somme toute assez légitime. Nous avons perdu nos repères et pris de nouvelles habitudes. Nous sommes un peu des convalescents. L'erreur serait de faire l'impasse, de faire comme si rien ne s'était passé.

Il est important de nouer des dialogues, d'organiser des temps de parole, d'inviter les salariés à verbaliser leur expérience, leur ressenti, surtout s'ils sont négatifs, et de formaliser aussi leurs attentes et leurs aspirations pour le futur.

Pour reformer le collectif il faut « faire du collectif », ne pas sous-estimer le pouvoir des récits et de la parole partagée. Nous avons besoin de processus pour soutenir une dynamique collective de rebond. Ce ne sont pas des plans d'action mais du temps passé ensemble qui va recréer et reconfigurer les liens pour tisser, après coup un sens commun à cet épisode de vie et se tourner ensemble vers la suite.

Cette situation ne peut-elle pas accoucher de choses positives ?

V.H. : Certainement et beaucoup de choses positives émergent : le « care » et l'attention aux autres installés dans cette période et qui peuvent désormais être une nouvelle donne solide et pratiquée du management ; de nouvelles relations qui se sont créées ou renforcées à même de faire bouger les lignes de pouvoir au sein des organisations ; l'émergence chez certains de qualités de leadership jusqu'alors insoupçonnées...

Tout ceci est positif, nous vivons une période de décristallisation qu'il faut enrichir et animer avant que le « soufflet » retombe. Il serait dommage de laisser passer l'occasion de transformer durablement des pratiques, des habitudes, des croyances. Cette crise est aussi une formidable opportunité.